那么，阿米巴是不是只要分割好、创造出来之后，就没事了呢？并非如此。阿米巴经营的优点在于，面对来自经济状况、市场、技术动向、其他竞争业者等层面的急速变化，能够柔软的变换组织、即时因应。围绕企业的环境无时无刻都在变化，因此必须因应市场的变迁与其他竞争业者的动向，转换为符合不同时刻下各种状况的最佳组织。经营者与领导者必须经常检视，目前事业所处的环境或公司的方针，是否与目前的组织相契合。
在一段时间之前，京瓷曾发生过这样的例子。当时，在社长伊藤谦介（现为顾问）的提案下，创办了名为“物流事业部”的新事业部。过去，产品的出货都是由各工厂的经营管理部门委托外面的业者处理，但由于一般而言也存在着配送业这种业种，因此就把公司内部的配送业务全都集中起来，独立为一个事业部。
这么做之后，该部门的获利状况看着看着愈来愈好，也同时大幅节省了运费。自物流事业部诞生后，大家才发现，过去，各工厂应该对于运输有相当严谨的检核才对，事实上却还是有很多浪费成本之处。
此一物流事业部是公司创立三十多年以来才成为独立核算事业的，在公司里，或许还有其他像这样应该阿米巴化的独立事业。经营高层必须经常从这种经营效率化的观点，重新看代全公司的组织。
再举一个例子，最近曾发生这样的事…京瓷的某个事业部的制造部门，接单量时多时少，生产量大幅上下振荡，但又无法减少因应产量增减而造成的成本与时间，最后由盈转亏。
那时，事业部长察觉到，核算的单位并未充分细分，于是将组织分得更细。结果，核算内容的细节就变得明确，也确实找到了改善盈亏状况的问题所在。
于是，阿米巴的所有成员集合众智，把问题一一解决了。现在，该制造部门的获利率，已经变成大幅超过其他事业部。
在那个阿米巴里服务的一位年轻女性，最近回顾往事，据说讲了一番有如经营者般的话：“从亏损到重新站起来为止，虽然吃了相当多苦头，可是大家一面彼此鼓励，一面投入改善计划中。正因为集合了成员们的智慧，又有周遭人士的合作，目标才能够达成。支持者这种合作关系的，是彼此信任的人际关系。”把核算单位细分，除了能够观察组织的盈亏状况到很细部的程度，也能够提高成员的经营者意识。
如本例所示，即时是已经存在的阿米巴，仍有必要重新审查，或者再予以细分，或是反过来把过度细分的单位再次整合为一。经常使阿米巴组织维持在最低状态，是一件极其重要的事；一旦在这方面失败，甚至可能让阿米巴经营失去意义。
之所以说“阿米巴组织的创造，是阿米巴经营的开始，也是结束”，就是因为这样。以前述的三项条件为基础，在不同时刻下考量组织是否与当时的事业相契合，是非常重要的。
--------摘自《稻盛和夫经营术》