要想在企业管理上实践阿米巴经营，有几个不可或缺的要点。我会在其中挑选，理解阿米巴经营时尤其重要的几个重点，加上解说。
不只是细分就好
最先要让讲的要点是，如何分割复杂企业组织的问题；如果说它掌握了阿米巴经营的成败关键，也不为过。要分割组织，必须要先好好掌握事业的实际状况，再据此进行。为此，我认为有三个条件。
第一个条件是，为了让分割出来的阿米巴组织能够成为独立核算单位，“必须能明确掌握阿米巴做为独立组织的收入和支出”。
未采取独立核算制度，就必须能够计算收入；因此，必须要能够对独立出来的组织掌握其收入与成本不可。这是分割成阿米巴时的第一个条件。
第二个条件是，“身为最小单位组织的阿米巴，必须是个能够独立完成单一作业的单位”。
易言之，阿米巴必须能够成立为一项独立的事业、必须是个具有最低限度功能的单位。唯有阿米巴本身成为一项独立事业，其领导者才有发挥创意心思的余地，也才会有成就感。因此，阿米巴必须是能够独立完成单一作业的单位。
我试着以陶瓷的制造部门为例说明此事吧。京瓷的制造部门中，最早分割出来成为阿米巴的，是原料部门。它相当于制造流程中的第一项流程，负责的功能是调配原料。在我们打算把原料流程独立为一个阿米巴、从“能够独立完成单一作业”的条件来考量时，我曾经担心过，这样子会不会把组织划分得太细了。
那时，我突然察觉到，当时市面上存在着把调配好的原料卖给京瓷这种陶瓷制造商的业者。既然有这种以调配原料为事业的公司，那么在京瓷内部，“便宜买进原料、调配好之后，再卖给次一流程的成型部门”，应该也很有条件能成为独立的一项事业。想到这里，我下定决心把原料部门分割出去成为阿米巴。
至于接下来的“成形流程”，在市面上也有很多承接这类作业代工的公司存在。机器与材料全数由对方提供，只承包加工的部分，以代工为业。京瓷也一样，只要成形部门采买原料，采购成立后，再把成形后的东西卖给烧成部门，出售也成立的话，成形部门就是一个独立核算单位了。只要像这样把组织细分为能组成独立事业的状态为止就行了。
然而，阿米巴绝非分得愈细愈好。组织这种东西，一旦分割的太细，会变成小组织林立，可能会出现无效能的问题，如同前面第一个条件所选，阿米巴经营中，必须把阿米巴间的收入与成本弄清楚。因此，在营运上反而会出现很多烦杂的事，像是要决定阿米巴间的买卖价格，或是在品质出现问题时的处理方式等等。
还有，必须要让阿米巴的领导者觉得，虽然是个小组织，自己却能够感受到身为经营者的成就感。因此，组织应该只分割到“能够藉由创意心思改善事业”为止的单位。像这样把组织细分为能组成一项事业的单位，是打造阿米巴的第二个条件。
第三个条件是，“分割出来的阿米巴，要能够不违背公司的整体营运目的与方针”。
即便能够明确计算其身为阿米巴的收支状况，也变成了能够独立完成单一作业的单位，但如果公司的方针因而受到阻碍，就不能让该组织独立成为阿米巴。原因在于，将组织当成阿米巴细分时，有时候公司内某些应该有所调和的功能会变得支离破碎，变成无法达成企业的使命。
举个例子说明吧。以我们这种接单生产的制造商的业务部门来说，可以把规模变大的组成分割，细分成为向客户接单的接单部门、管理与处理产品交期的交期管理部门，以及送出请款单与回收货款的货款回收部门等，能够独立核算的单位。假设业务部门整体拿走营收的百分之十做为手续费收入、接单部门只要接到单就收取营收的百分之五、交期管理部门收取百分之三、货款回收部门收取百分之二……像这样以某种比例分配收入，这些部门都能够独立核算。
然而，这么做的话，可能会无法提供客户一贯的业务服务。例如，与A、B、C三家大客户交易时，业务部门是只要接单就行了吗？并非如此。既然有交期管理，就可能有和交期、品质问题相关的客诉必须处理，也必须要回收货款。这些工作如果由其他业务阿米巴来负责，京瓷就无法再提供客户一贯化的服务了。由于这会使得业务上无法遵循公司“顾客至上主义”的方针，因此无法随便分割业务组织。
从这个例子可以得知，阿米巴并没有那么单纯，不是能分割尽量分割到愈小愈好，职能分割到足以贯彻公司整体方针的单位为止。这是打造阿米巴的第三个条件。
唯有这三个条件能够满足，才能够独立为一个阿米巴。如果说“阿米巴组织的创造，是阿米巴经营的开始，也是结束”，其实也不为过。阿米巴经营的重点，就在于阿米巴组织的设计。
-------------------摘自《稻盛和夫经营术》