阿米巴组织要不断通过优化流程，让组织更加高效

任正非也曾经讲过，企业管理的目标就是建立流程型组织。企业管理就是要按照以上逻辑输入活动，输出产品，客户满意了，钱就回来了；赚到钱，要继续输入输出。就这样，不断循环，转圈圈开始，如果你公司一年才转了一圈，肯定是赚不到钱的，你要不停的转圈，24小时转圈，周六周日转圈，这个公司就有可能成为一家伟大的公司。内部流程混乱，部门各自为政，严重依赖个人英雄主义等等管理问题，相信很多企业都有过“切肤之痛”。

1998年，华为也曾遭遇类似的困境，任正非顶住压力，在华为大刀阔斧进行“企业流程再造”变革，完成了从野蛮军到正规军的蜕变，才变成如今千亿级的世界型公司。

任正非曾说：哪一天一把火将华为烧没了，你们“带着嫁妆，带着你的妹妹”都走了，但只要制度和流程在，我们就还可以再造一个华为……

对一些追寻根基长青的企业来说，“企业流程再造”永无止境。

无论你是企业家还是管理者，对企业生产经营管理流程一定有过“切肤之痛”。它就像人体的血脉一样，通则不会痛，痛则必然不通。

流程的问题久拖生变，会演化成企业运作过程中的“动脉硬化”、“脑血栓”，增大企业经营风险。

可见，这些看得见的、看不见的浪费，都会导致体系混乱的企业的赢利水平和竞争能力下降。

1998年以前的华为也曾有过类似的困境，华为引入IBM进行管理变革时， IBM对华为的管理状况是如此糟糕的描述：

“缺乏客户研究，反复做无用功，浪费资源；

没有跨部门的结构化流程，各部门有自己的流程，但是部门之间靠人工衔接，运作过程割裂；

组织上存在本位主义，部门墙，各自为政；

专业技能不足，作业不规范，依赖英雄；

项目计划无效，项目实施混乱，版本泛滥……”

如果持续下去，后果不堪设想。也正在这个时候，任正非顶住压力，在亲自带队到美国参观IBM、休斯公司、贝尔实验室和惠普公司后，当场拍板决定向IBM取经学习“企业流程再造”建设。

任正非回国后不久，就发表了《我们向美国人民学习什么》。其中写到：“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

1998年是华为历史上的分水岭，也正是因为大刀阔斧地进行“企业流程再造”变革，华为才找到了坚守100年不变的东西，迎来了大转机和发展。

2003年，华为的企业流程型再造变革终于带来效果，华为逆市增长26%，2004年逆市增长40%，2005年40%，2007年49%。而据最新的年报，2019年华为的收入超过8000亿。

可以说，华为从野蛮生长到正规军的蜕变，再到如今千亿级的世界型公司，企业再造功不可没。

华为向IBM学习，而IBM则是直接向“再造之父”迈克尔·哈默所学。哈默在1990年基于对企业经营管理的本质思考，提出了企业流程再造的思想，并出版了《企业再造》一书。

凭借其再造理论及对美国企业的贡献，《商业周刊》称誉哈默为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”。

十几年来，企业再造已成为企业改革史上的一座里程碑。它正被企业界普遍接受，像一股风潮席卷了美国和其它国家。

研究表明，75%至80%的美国大公司已经开始流程再造，其中不少500强企业，如IBM、福特、克莱斯勒、AT&T（美国电话电报公司）、强生、华为、海尔等都加入了企业再造的行列，而且取得了显著的业绩。

为什么是企业管理的目标是建立流程型组织？我们用哈默的底层四问，来回答这个问题。这也是每一个企业家，每一个管理者都要思考的问题。

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企业管理是科学，还是艺术？

20世纪80年代，一个麻省理工的计算机教授，总结了自己为企业做顾问的经验，提出了“企业再造”一词，用来形容利用信息技术对企业业务过程的彻底改造，实现企业业绩的增长。一举成为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一” ，比肩管理学大师泰勒，彼得·德鲁克等人。

这个人叫做迈克尔·哈默。哈默毕业于麻省理工数学系，后来攻读了电器工程硕士和计算机博士。他的学习经历几乎和企业管理没有任何关系，但是他却在管理学的发展上留下了浓墨重彩的一笔。

哈默作为计算机教授，经常指导企业进行ERP、PLM以及信息化系统改进等。但是，在他服务企业的过程中，慢慢发现计算机并不是万能的。计算机确实能够解决很多问题，但是企业要把效率根本性提高，背后是业务问题，是业务流程问题。

打一个比方：常见的公司财务报销流程。有些企业里的流程非常复杂，一次财务报销需要八个领导签字，动辄报销要走两个月的流程。

后来很多企业开始提升办公效率，用钉钉，用OA，但是启用这些改善了多少？没多少。过去还有张纸摆在桌上，等看到了拿起笔签字。现在呢？消息太多，一旦挂起，很容易忘记，而且有些管理者，不习惯用电脑，这一等两个月有时候都走不完这个流程。

一个简单的企业报销流程，足以见微知著。虽然为现代化的办公效率带来了极大的提升，改变了世界，但是业务逻辑没有改变，无论多好的IT系统，都只是将垃圾的业务逻辑重新进行包装而已。

1993年，哈默走进企业管理，这一次他又有新的发现：多数企业的管理逻辑非常混乱，管理者的工作抓不住重点，从早到晚的会议，无休止部署安排任务，各种五花八门的琐事缠身，每天都在救火。

哈默调查后开始思考，他认为要回归企业管理的本质和原点，搞清楚到底企业管理是干什么的？

有人说，企业管理是一门艺术。没错，但是艺术是最高级的形态，企业管理的底层其实是科学，美团三十分钟能将外卖送到每一个客户手上，是因为王兴的管理艺术吗？不。这是科学，是科学的订单履行流程在起作用。只有解决了大部分的底层问题，管理最终才会变成一门艺术。

所以，哈默提出了“一流三性”的思想。一流，就是流程。三性，就是：根本性、彻底性、显著性。

哈默对流程的定义是，“流程是端到端为客户创造价值的活动连接集合“。也就是说，流程不仅创造客户，还要为客户创造价值。而且他认为，企业管理必须对企业进行根本性的思考，彻底性的重整，获得显著性的收益。如果无法解决这三个性的思考，不把管理的逻辑搞清楚，那流程就不能诞生出结果，不能诞生端到端和客户价值。

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企业管理的底层四问

为什么是企业管理的目标是建立流程型组织？我们用哈默的底层四问，来串起这个问题。这也是每一个企业家，每一个管理者都要思考的问题。

第一问：企业存在的意义是什么？

是赚钱吗？不对，赚钱只是部分利益，我们要先利他，再利己，企业也是一样的。企业存在的意义是为客户创造价值。企业就是一个每天为客户服务的功利动物，每天为客户服务，创造客户价值，赚到合理的钱。

所以，它的所有的目光和一切的工作方向，有且只有客户，这就是企业跟任何别的组织形态不一样的地方。如果违背了这个原则，那么企业的一切工作方向都会出现严重的偏差。

第二问：企业用什么为客户创造价值？

很多人会认为企业应该是用产品和服务客户创造价值，不对，这种想法太表层思维了。今天的社会，是一个产品与服务过剩的社会，如果你没有为带来创造价值的产品和服务，那你的一切动作，一切产出，一切努力都是多余的。

你买第五台智能电视的心情，肯定不及你家当年买第一台黑白电视那样愉快。当产品服务越来越多，消费者越来越难以取悦。他们愉悦的阈值在上升，对产品越来越挑剔。当今的市场环境下，消费者很难被市场上的产品打动，越来越多的产品，只是垃圾堆里的材料翻新而已。

所以说不是产品和服务，那是什么呢？是流程，是产品和服务背后的流程。没有正确的流程，产品到了客户那里，客户根本就无视你。这就是我们要去思考的，我们要解决的问题，企业要用流程，为客户创造价值。

第三问：流程应该链接什么实现落地？

这里先给大家三个选择，大家可以思考一下：第一，链接部门；第二，链接干部；第三，连接职位。

不知道大家的选择是什么。正确答案，是链接职位。

为甚么呢？我们先来分析一下，链接部门，肯定是不对的，流程如果链接部门，是不是又回归到以部门为中心了呢？链接干部，也是不对的，干部就是部门的头，又回到了以领导，以老板为中心了。

流程应该链接职位实现落地。

职位，大家都懂，但是到底什么叫做职位呢？企业里的每一个员工都有职位标签，你是CEO，他是软件工程师，她是采购专员。每个人都有，但是它代表着什么呢？代表着责任，代表能力，能力与责任是一个职位的重要特征。

流程连接的不是部门，而是职位。这是一个伟大的观点，因为它绕过了部门，绕过了部门墙。一竿子捅进了部门里的人。就是那个“大一点”销售，怎么让他能力提高，怎么让他训练有素。提高能力，和训练有素的方向是什么？是面对流程，解决流程的问题，要让每个人知道自己在执行什么，否则就是蒙。

所以，请大家记住一句话：流程决定职位。

第四问：企业还需要干部和部门吗？

既然一个企业，员工面对了流程，流程对接了客户，那么，还需要干部和部门干嘛？

干部与部门是非常重要的。

我们做的是流程型组织变革，不是流程型组织革命，不是将干部和部门统统消灭。

没有干部和部门，整个公司不得乱了套了呀？但是流程型组织，不是说有了部门就有金字塔，有了干部就有官僚主义，到底要不要呢？

这是一个重大的思考题，有很多伟大的公司在这个点上也曾犯了迷糊。比如海尔，海尔曾经就对干部说，你们就是公司的隔热层，就你们这些干部，没有按照张瑞敏的指令，去坚决执行与落地，员工有什么错，错的都是你们，所以干掉干部，在海尔的变革中，超过上万个干部，受到调整，包括裁员，离开公司。干部变成了一切问题背黑锅的人。

难道管理就这么激烈，这么革命吗？不对，我认为我们要重新定义干部，重新定义部门。

那么，干部的职责是什么？

第一，根据公司战略，负责制定部门目标，并推动绩效达成。做到从战略到目标到实现。

第二，推动公司企业文化价值观落地与实践。

第三，推动流程型组织变革落地。负责跨部门流程落地和部门内流程落地，建设和落地。

第四，推动部门人力资源与组织管理。一名优秀的干部，同时也必须是一名优秀的人才管理专家。

第五，寻找新的业务增长点，并探索实现。

我们在流程型组织变革背后干部的职责，其实这不是削弱干部，而是加强干部。要把干部变成优秀的领导者，不迷恋权力，不迷恋官位，格局大，自我小，带领大家走向胜利。拥有大格局，以公司利益，组织利益为目标；自我小，推动组织走向胜利，走向美好的未来。

最后，企业的底层四问形成了这样的一个逻辑：客户决定流程，流程决定职位，职位决定人力资源与组织。这条逻辑将是整个流程型组织变革的逻辑与方向。