让员工共同参与经营的不是短期激励，伟大的工作与福利无关，而是让员工与最优秀的人同行；采用”阿米巴经营”最大优势，是让每个成员都对企业经营抱着一股使命感，变得非常主动积极，打造出手心相连、全力以赴、透明公正的组织，能凭借全体智慧和努力，主动改善工作流程与进度、即时反应市场动态、减少作业浪费，完成企业经营目标，实现企业飞速发展。

1、每个人都渴望与优秀的人合作

　　麦考德在加入之前，奈飞还是一家名不见经传的小公司。在刚刚接到创始人里德·哈斯廷斯的邀请的时候，麦考德毫不犹豫地拒绝了。

　　最后，真正让麦考德动心的，是哈斯廷斯的一句话，他说：“你不觉得如果我们能创建一家我们愿意全心投入、与它共同成长的公司，是一件很伟大的事情吗？”

　　麦考德问他：“你怎么知道这是一件伟大的事情？”

　　他说：“我会每天都盼着去工作，和这些人一起解决问题。”

　　麦考德说：“我热爱这种精神。”人们都希望从工作中得到的东西是：加入到一个让他信任和钦佩的团队中，大家一起完成一项伟大的事业。

　　于是，在哈斯廷斯的游说之下，加入了奈飞。不久之后，她就深深被感染了，并爱上了这份工作。她对哈斯廷斯说：“我每天迫不及待想去上班，晚上也不想回家。工作虽然辛苦，但是感觉棒极了。”她发现，每天跟一群优秀的同事工作，是最大的激励。

　　当然，这不仅是她一个人如此，整个公司都是如此的氛围。2001年，互联网经济泡沫破灭，奈飞公司濒临破产的边缘，他们不得已裁掉了三分之一的员工。不久，整个行业开始复苏。公司不得不用原来三分之二的人来做相当于原来两倍的工作。然而，大家不仅没有抱怨，每个人都更快乐了。

　　后来，麦考德每次向别人解释Netflix的基本人才理念时，都会说：“你能为员工提供的最好的福利，不是请客吃饭和团队活动，而是招募最优秀的员工，让他们和最优秀的人同行！”

　　如何定义优秀？在Netflix，那就是高匹配度、高绩效，并且为结果负责的人。他们对这个标准的追求达到了变态的程度。

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　　Netflix的管理者都会这样一种员工去留测试：我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？不在拼命挽留之列的员工，只能让他们拿钱走人，这样才能空出位子，给真正的优秀人才。

　　2、站在未来，审视你现在的团队

　　美国国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）有一句名言：“你要带着你现有的军队，而不是你想有的或者你以后希望有的军队参加战争。”

　　麦考德则认为，当建立一个优秀团队时，则要反其道而行之。你必须招聘那些你未来希望拥有的团队成员。

　　很多领导者非常擅长产品开发和市场竞争。他们努力地评估未来的市场需求，关注产品开发，并且在正确的时机将产品推向市场。

　　但是，但是他们很少面向未来思考需要什么样的团队成员。他们倾向于关注现在的团队成员取得了什么成绩，还能做出什么成绩。即使他们考虑未来的团队，考虑的也只是纯粹的数字，比如需要增加10名工程师，或者销售团队规模需要翻番。

　　但如果你想建设一支面向未来的团队，应该如何着手呢？

　　试着想象一下，当你走在公司里，环顾四周，看到这支优秀的团队完成了那么多让人赞叹的事情。你不禁对自己说：“这帮家伙太棒了！我几乎无法相信他们取得的成就！”

　　然后，写下你的团队今天没有完成但是6个月后可以完成的事情，之所以说6个月，是因为这是今天在任何行业里的任何人所能预想到的最长时间区间。

　　现在，思考一下团队未来的做法和今天的做法有哪些不一样，虽然这看起来很难，但还是请你闭上眼睛思考一下，告诉自己：“好了，要让这些不一样的事情发生，团队需要了解哪些东西？需要具备何种技能和经验？”

　　麦考德经常拿这项练习来考验请她做咨询的公司。这往往会暴露出团队对即将到来的变化是否已经准备就绪，而这种变化通常都是迫在眉睫的。

　　大多数的管理者都能够在团队扩大到两倍甚至三倍的时候，很容易想出运营和管理方面的改变措施。

　　但是，如果你的业务明年要扩大十倍，而你的团队成员只能循序渐进的增长，你该怎么办？

　　麦考德认为，你应该从未来的规划出发，建立一支针对未来的理想团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。

　　然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？这才是人才建设的有效办法。

　　3、不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水

　　奈飞决定要支付相当有竞争力的薪水，是因为随着业务的发展，他们开始和谷歌、Facebook以及亚马逊一起争夺顶尖的技术人才。而提供有竞争力的薪酬显然是招聘顶尖人才的前提之一。

　　很多公司都是按市场顶尖水平的某个百分比来设定薪资范围，比如80%，这样既能保证公司的薪资水平有一定竞争力，也不至于让公司承担太大的成本。但是，当前的市场需求和薪酬调研不足以成为公司付薪的指南，因为它反映的是现在，而招聘应该是关于未来的。

　　按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价值。只有按市场顶尖水平来付薪才能确保找到你所需要的优秀人才。

　　而这样的顿悟，来自于奈飞的员工被竞争对手高薪挖角的事故。有一天，她听到谷歌给奈飞的一个员工开出了几乎比他现在的薪水高两倍的工资时，瞬间带来极大的冲击。

　　这个员工的管理者惊慌失措，因为那个员工非常重要，他们希望能反制对方的条件。但麦考德坚持奈飞没有办法付给他那么高的薪水，她和那位经理以及几位副总裁在邮件里针锋相对。她说：“不能因为谷歌比上帝还有钱，就让它来决定每个人的薪水！”为此，他们争吵了很多天，甚至持续了整个周末。

　　但是，周日早上一觉醒来后，她突然意识到自己错了。她说：“他当然很好！怪不得谷歌想要他。他们是对的！这个员工一直在做一些相当有价值的个性化技术，世界上很少有人在这个领域有像他那样的专长。”麦考德终于意识到，这个员工可以为公司带来了一个全新的市场价值。

　　于是，她很快发出了另一封电子邮件：“我错了。顺便提一句，我查了一下盈亏情况，我们可以给这支团队的每个人薪水翻一倍，没问题的。”而这次经历，大大改变了奈飞对薪酬的想法。从此以后，麦考德决定，绝不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。

　　而这样的顿悟，来自于奈飞的员工被竞争对手高薪挖角的事故。有一天，她听到谷歌给奈飞的一个员工开出了几乎比他现在的薪水高两倍的工资时，瞬间带来极大的冲击。

　　这个员工的管理者惊慌失措，因为那个员工非常重要，他们希望能反制对方的条件。但麦考德坚持奈飞没有办法付给他那么高的薪水，她和那位经理以及几位副总裁在邮件里针锋相对。她说：“不能因为谷歌比上帝还有钱，就让它来决定每个人的薪水！”为此，他们争吵了很多天，甚至持续了整个周末。

　　但是，周日早上一觉醒来后，她突然意识到自己错了。她说：“他当然很好！怪不得谷歌想要他。他们是对的！这个员工一直在做一些相当有价值的个性化技术，世界上很少有人在这个领域有像他那样的专长。”麦考德终于意识到，这个员工可以为公司带来了一个全新的市场价值。

　　于是，她很快发出了另一封电子邮件：“我错了。顺便提一句，我查了一下盈亏情况，我们可以给这支团队的每个人薪水翻一倍，没问题的。”而这次经历，大大改变了奈飞对薪酬的想法。从此以后，麦考德决定，绝不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。